Qualitäts-Miss-Management
Über 20 Jahre nach der Erfindung normierter und zertifizierbarer Managementsysteme höre ich in meinen Schulungen für zukünftige interne Auditoren immer noch Erstaunliches: Von "Zwangsverpflichtungen" ist dort die Rede, von "Prüfungsvorbereitungen", von der Aufgabe, einen Bereichsleiter bei Fehlern "zu erwischen", von hunderte Zeilen langen To-Do-Listen mit seit zwei Jahren "dringend umzusetzenden" Korrekturmaßnahmen.
Die Vorstellungen von den Zielen eines Qualitätsmanagements sind, freundlich gesagt, meist nebulös, die Umsetzungsversuche in vielen Unternehmen oft abenteuerlich, selten hilfreich und fast immer sehr anstrengend.
Anlass genug, mit den gröbsten Missverständnissen in Sachen "Managementsystem" aufzuräumen.
Beginnen wir mit dem Begriff:
Mansionem agere (lat.): das Haus bestellen. Diese mögliche Herleitung des Begriffs Management aus dem Lateinischen gefällt mir so gut, weil sie besser als die bekanntere Ableitung manus = Hand die Vielfalt der notwendigen Handlungen betont:
Was gehört nicht alles dazu, um ein Haus zu bestellen! Zahlreich sind die Räume, unterschiedlich ihre Bestimmung, zweckmäßig oder schmückend die Einrichtung. Ein Haus soll schützen, wärmen, kühlen, Heimat sein (manchem reicht ein Zelt, anderen ein Palast nicht).
Sistima (gr.): Sammlung, Verbund.
Managementsysteme: Eine Sammlung von Methoden, um das Haus zu bestellen.
Die Begriffe sind ebenso alt wie das Prinzip einleuchtend: Zur Erhaltung der Funktionen und des Wertes eines Hauses bedarf es der Pflege, vom Fundament bis zum Keller. Sollen mehr Bewohner Schutz finden unter dem gemeinsamen Dach, erfordert dies einen Anbau. Mit komplexeren Handlungen, größeren Gebäuden, steigen die Anforderungen an die Systeme; sie erfordern mehr Planung, bessere Strukturierung und Koordination, gezielten Informationsfluss. Mit der zunehmenden Komplexität der Organisationen, sprich: Unübersichtlichkeit, entwickeln diese auch immer komplexere Methoden, um diese Unübersichtlichkeit noch zu beherrschen oder zu "händeln" (in english: to manage).
Mit der Entwicklung der ISO 9001-Reihe Ende des letzten Jahrhunderts bekam der Begriff Managementsystem jedoch eine zusätzliche, für viele kleine und mittelständische Unternehmen bedrohliche Bedeutung: Von ihren Kunden zur Einführung eines zertifizierten Managementsystems verpflichtet, überinterpretierten sie, teils aus Zeitnot, teils aus Unkenntnis, die Anforderungen und schufen ebenso aufwendige wie ineffiziente Bürokratiesysteme, die mit der Arbeitsrealität wenig gemein hatten und zu Recht bei den Mitarbeitern keine Akzeptanz fanden. Um das benötigte Zertifikat zu erlangen, wurde und wird in vielen Betrieben mit einer alljährlich wiederkehrenden Kraftanstrengung die Belegschaft auf die bevorstehende "Prüfung" vorbereitet. So entstand vielerorts aus der eigentlich vernünftigen Idee, einen Standard für die Mindestanforderungen an die wichtigsten Unternehmensabläufe zu schaffen, eine fast unabhängig von den Unternehmensprozessen geführte Formularproduktionsmaschinerie. Eine Steigerung erfuhr diese Methode mit der Erfindung des "integrierten Managementsystems", welches selten genug die verschiedenen Managementsysteme - Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Hygiene, Risiko, Knowledge, etc... - koordinierte, geschweige denn sie in die Arbeitsabläufe einband.
Mittlerweile ist es zwar vielen Unternehmen gelungen, die gröbsten Geburtsfehler der überhastet eingeführten Managementsysteme zu überwinden. Dennoch leiden insbesondere die internen Auditoren noch immer unter der nach wie vor fehlenden Akzeptanz und Unterstützung seitens der Mitarbeiter, denen der Unterschied zwischen externen und internen Audits offensichtlich schwer zu vermitteln ist. Das Verhalten der Auditierten weist jedenfalls allzu oft Anzeichen von Prüfungsangst auf, zum Teil dem entsprechenden Auftreten der Auditoren geschuldet, zum Teil durch immer noch fehlendes Verständnis für die Idee der internen Audits zu erklären. Das größte Hindernis für die erfolgreiche Anwendung des Instruments "interne Audits" sind aber immer noch ahnungslose Unternehmens- und desinteressierte Abteilungsleiter:
Auch heute noch sehen viele Führungskräfte das "Managementsystem" mehr als Problem denn als Lösung und dementsprechend wird diese "zusätzliche Belastung" auch an die Mitarbeiter weitergereicht.
Lassen Sie mich dazu beitragen, dass Ihr Qualitäts-Management zu dem wird, was es von der Idee her schon immer sein sollte: Ein mächtiges und hilfreiches Instrument, um mehr Transparenz zwischen den Unternehmensbereichen herzustellen, ein kräftiger Hebel, um erforderliche Diskussionen in Gang zu bringen, ein Werkzeug zur Verbesserung von Informationsflüssen, ein Hilfsmittel zur Auffindung von Fehlern und Fehlerpotentialen und nicht zuletzt eine Möglichkeit, die eigene Tätigkeit einmal in Ruhe zu reflektieren und über den Sinn oder auch Unsinn der zur Routine geratener Handlungen nachzudenken. Dazu ist es notwendig, die Audits vom Prüfungscharakter zu befreien und den Umgang mit Fehlern, den eigenen und denen anderer, neu zu gestalten.
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